Wanneer intuïtie goed is, en wanneer niet
Wanneer kan je (of moet je zelfs) op je gut feeling vertrouwen, en wanneer kan je (of moet je zelfs) het zware proces van rationele besluitvorming doorlopen, zoekend naar je blinde vlekken en alert op denkfouten?
Laten we eerst kijken naar de situaties waarin absoluut duidelijk is dat we direct moeten handelen op onze eerste impulsen.
Autorijden, check. Als we met 80 kilometer per uur op de provinciale weg rijden met een stroom aan tegenliggers en we komen in een flauwe bocht, dan denken we niet na. We sturen bij. De honderden (duizenden?) beslissingen die we tijdens een uurtje autorijden nemen, vallen vrijwel allemaal in die categorie. Meteen doen, vooral niet nadenken.
Sporten. Bij het aanleren van een nieuwe techniek kan je nog een poosje ‘in mijn hoofd zitten’. Je hebt ‘m pas onder de knie als hij geautomatiseerd is en je niet meer hoeft na te denken. Als ik bij het klimmen vast zit, komt dat doordat ik in een situatie ben die ik nog te weinig heb meegemaakt, een nieuwe route bijvoorbeeld. Ik ga nadenken en het lukt niet meer. (Gelukkig is er een valbescherming.)
Muziek maken, natuurlijk. Stel dat je bij elke noot moet gaan nadenken!
En dan zijn er nog allemaal dagelijkse handelingen die op de automatische piloot gaan. Aankleden. Boterhammen smeren. Op de fiets stappen. Koffiezetapparaat aan. Bewaar het nadenken voor belangrijkere dingen.
Maar hoe zit het met professionele beslissingen, die meestal over veel ingewikkeldere dingen gaan? Zijn die intuïtief te nemen?
Malcolm Gladwell schreef jaren geleden Blink: The Power of Thinking Without Thinking. Ik heb Gladwell pas een paar jaar geleden ontdekt, en nam me toen voor alles van hem te lezen en te luisteren (hij maakt ook uitstekende podcasts) en heb Blink net gelezen. Een van de thema’s is dat professionals meer op hun intuïtie moeten vertrouwen.
Hij heeft aansprekende voorbeelden: kunstkenners die in één oogopslag zagen dat de Getty kouros een vervalsing is. Een brandweercommandant die, zonder te kunnen zeggen waarom, weet dat een huis gaat instorten en daarom zijn mannen naar buiten commandeert – waarna het huis ook daadwerkelijk instort. Verzekeringspecialisten die door te horen hoe een arts met zijn patiënten praat (over welk onderwerp dan ook!), weten wat het risico op een claim wegens nalatigheid is.
Heel mooi allemaal.
De vraag is alleen: moeten professionals inderdaad meer op hun intuïtie vertrouwen? Is het altijd zo dat te veel nadenken leidt tot een soort verlamming (analysis paralysis) en daarmee tot slechtere beslissingen?
Het antwoord is: ja, maar alleen als de omgeving gecontroleerd genoeg is.
Neem die kouros. Hoeveel soortgelijke stukken zijn er? Die specialisten kenden ze allemaal, stuk voor stuk. Ze wisten daarom precies waar ze de nieuwe vondst moesten plaatsen en waren direct sceptisch over een aantal zaken: alleen al dat hij intact en zo gaaf was, was verdacht.
Het werk van die brandweerman is brandende huizen binnengaan. Hij weet precies hoe die ‘voelen’: hoe heet, hoe veel rook etc. Dit huis voelde anders, althans: het voelde niet als het soort brand waarvoor ze opgeroepen waren, namelijk een keukenbrand. Die bleek echter steeds weer opnieuw op te laaien. Conclusie: het is helemaal geen keukenbrand, maar iets veel groters. Wegwezen!
De verzekeringsspecialisten uit Gladwells verhaal wisten dat claims wegens medische nalatigheid vaak (of misschien wel altijd?) te maken hebben met de relatie tussen de arts en de patiënt. Een patiënt die een goede relatie met zijn arts heeft, klaagt hem niet aan, al zijn ten onrechte beide benen afgezet, bij wijze van spreken. Een patiënt die daarentegen een slechte relatie met een arts heeft, kan die arts voor veel minder aanklagen, als ze zich niet gehoord voelt. En dat laatste is door een goede luisteraar al op te maken uit een willekeurig gesprek van de arts. Desnoods over een heel ander onderwerp. Als de arts gedesinteresseerd klinkt, alleen maar bezig is met de diagnose en niet met de patiënt, maakt zij een grotere kans om vroeg of laat een claim wegens nalatigheid te krijgen.
Alle bovenstaande intuïtieve oordelen (kouros is nep, huis gaat instorten, arts maakt grote kans op claim), die allemaal correct bleken, hebben gemeen dat ze worden genomen in omgevingen die weliswaar ingewikkeld en moeilijk te interpreteren zijn, maar voor een deskundige toch kenbaar. Gecontroleerd zijn, zou je kunnen zeggen: ze worden beheerst door een klein aantal regels. Vergelijk het met schaken: een spel met een beperkt aantal regels, dat door het enorme aantal mogelijke varianten wel heel ingewikkeld is, maar in elke stelling een eindig aantal, berekenbare mogelijkheden kent. Je kunt er zo goed in worden dat je een heel eind komt door op je intuïtie te vertrouwen.
Hoe zit het met het nemen van zakelijke strategische beslissingen? Hebben de ceo’s die er prat op gaan op hun gut feeling af te gaan, een punt?
Nope. De omgeving waarin strategische beslissingen worden genomen, is absoluut niet gecontroleerd. Die omgeving is veel groter, breder, dieper dan de wereld van Griekse beelden, van brandende huizen of zelfs van artsen die misschien wel, misschien niet ooit wegens nalatigheid worden vervolgd. Strategische beslissingen vinden plaats in de echte wereld, met eindeloos veel variabelen. Er is veel meer relevante informatie en er gelden veel meer regels. Het is te veel om door één persoon bevat te kunnen worden, laat staan dat die persoon er op intuïtie uitkomt.
In een niet gecontroleerde omgeving kunnen we nooit tot een perfecte beslissing komen, maar als we er enigszins in de buurt willen komen, is de enige weg: goed nadenken, blinde vlekken zo veel mogelijk uitschakelen, je niet laten meeslepen door de groep of je eigen optimisme. Samenwerken, streng zijn voor anderen maar vooral ook voor jezelf. Mocht het toch slecht uitpakken, dan hebben we gedaan wat we konden.